很多人認(rèn)為，德國的經(jīng)濟(jì)奇跡一直延續(xù)到現(xiàn)在，大部分德國企業(yè)在經(jīng)歷了各種國內(nèi)外政局動蕩和危機以后，仍在穩(wěn)健、均衡地發(fā)展著。在這種現(xiàn)象背后，是德國企業(yè)不斷地與時俱進(jìn)，甚至未雨綢繆。
我曾在德國留學(xué)和工作，和各種各樣的德國企業(yè)打過交道。經(jīng)過長期的觀察思考和閱讀積累，我對德國企業(yè)長盛不衰、穩(wěn)健發(fā)展的經(jīng)營智慧有著深刻的認(rèn)識，并將其總結(jié)為九大法則。其中有些法則是德國人津津樂道的，還有一些卻是他們秘而不宣的。
法則一：目標(biāo)著眼長遠(yuǎn)
我們知道，在企業(yè)遇到較大的經(jīng)營困難或者全球性的經(jīng)濟(jì)危機時，典型的美國企業(yè)會立即裁員。那么，德國企業(yè)會怎么做呢？
德國企業(yè)有一個應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機的法寶，就是短時工制度，這一制度已經(jīng)有100多年歷史，被諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者克魯格曼譽為具有“勞動力儲藏”功能的政策。
短時工制度是指企業(yè)通過縮短工時、臨時降薪、安排培訓(xùn)或休假等措施與員工共同渡過危機，盡量避免裁員。2008年全球金融危機時，高檔汽車織物面料制造商洛施公司的銷售額下降了20%，但是公司并沒有因此而裁撤任何員工，而是利用這個經(jīng)濟(jì)低谷時期讓員工接受在職培訓(xùn)。
那么，德國老板人傻錢多嗎？當(dāng)然不是。短時工制度是管理者著眼長遠(yuǎn)的重要表現(xiàn)：借助這一制度，德國企業(yè)可以做好長期的人才儲備，也省去了在業(yè)務(wù)復(fù)興后重新進(jìn)行人員招聘和培訓(xùn)的費用。
這一制度使員工即便在大環(huán)境不好或者企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的時候也不用擔(dān)心丟掉工作，這種安全感換來的是員工對企業(yè)的絕對忠誠和工作中全身心的投入。
此外，德國企業(yè)的長期戰(zhàn)略思維還體現(xiàn)在高管的穩(wěn)定性和薪酬設(shè)計、長期的計劃和投資決策等多個方面。
法則二：以創(chuàng)新引領(lǐng)市場
德國第二大電商奧托公司的首席執(zhí)行官畢爾肯說：“如果只會復(fù)制和粘貼，企業(yè)永遠(yuǎn)不會成功。” 德國產(chǎn)品的主要賣點是技術(shù)和創(chuàng)新以及提供的價值，而不是低價。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新是許多德國制造型企業(yè)長盛不衰的根源。
很多人眼里，創(chuàng)新似乎很神秘而且遙不可及。實際上，通過持續(xù)的、小規(guī)模的流程和產(chǎn)品的改進(jìn)來實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高是更為現(xiàn)實的創(chuàng)新。即便是在德國企業(yè)，典型的創(chuàng)新過程也主要是由許多小的提高和改進(jìn)累積而成的。
大部分德國公司都有一個持續(xù)改進(jìn)流程，并設(shè)立專項獎金。寶馬公司通過名為“I-motion”的金點子計劃來持續(xù)改進(jìn)公司績效。蔡司一度是收集員工建議最多的德國公司，員工平均每年提出的建議超過5000多條。
法則三：深耕全球?qū)I(yè)細(xì)分市場
德國企業(yè)之所以能夠在全球客戶和競爭對手心目中建立起標(biāo)桿地位，高度專注和專業(yè)化是核心，這是眾多德國企業(yè)的共性和經(jīng)營之魂。將專業(yè)化與國際化有效結(jié)合，使德國企業(yè)如魚得水，而且這“水”的體量還很大。
一方面，德國企業(yè)專注于高端、細(xì)分和利基市場，在產(chǎn)品研發(fā)和制造的深度上有著絕對的優(yōu)勢；另一方面，不管是大型企業(yè)還是中小企業(yè)都積極開拓國際市場，保證了產(chǎn)品營銷的廣度。
很多德國企業(yè)雖然不為普通消費者所熟悉，但是卻在全球范圍內(nèi)的細(xì)分市場中擁有極高的市場份額和獨一無二的品牌影響力。德國擁有2300多個享譽世界的品牌，其中大部分都活躍于某些專業(yè)領(lǐng)域和縫隙市場，還有相當(dāng)一部分霸占著高端細(xì)分市場。
比如，福萊希公司專業(yè)生產(chǎn)寵物伸縮牽繩，在小小的牽狗繩領(lǐng)域，他們贏得了全球70%的市場。該公司的口號是：“我們只專注一種產(chǎn)品，但我們做得比誰都好。”德國的四個豪華汽車品牌奔馳、寶馬、奧迪和保時捷加起來占據(jù)了全球豪華車市場90%左右的份額。
法則四：基于核心能力開展多元化經(jīng)營
企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。牛津大學(xué)商學(xué)院的惠廷頓教授經(jīng)過對美國、英國、法國和德國的工業(yè)企業(yè)100 強進(jìn)行對比分析后發(fā)現(xiàn)，“備受推崇的相關(guān)多元化戰(zhàn)略似乎是長期增長的可持續(xù)藥方，而且可提供穩(wěn)定的、超過一般水平的財務(wù)回報。”
在相關(guān)多元化經(jīng)營中，新產(chǎn)品、新市場和新客戶與企業(yè)的核心能力有很大的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)的不同業(yè)務(wù)之間可以形成協(xié)同效應(yīng)，在投入較少的情況下可以實現(xiàn)較大的產(chǎn)出，從而實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。
在德國，相關(guān)多元化是占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略模式。大型德國工業(yè)企業(yè)中始終堅持執(zhí)行這種多元化戰(zhàn)略的著名企業(yè)有西門子、寶馬、巴斯夫、拜耳等。正因為奉行這一多元化模式，絕大部分的德國企業(yè)都是中小企業(yè)：企業(yè)不盲目求大求全，而是做深做專；即便遇到增長瓶頸，也是盡量圍繞核心能力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴張。
遙想當(dāng)年，如果美樂寶公司在二戰(zhàn)后沒有圍繞主業(yè)開展多元化，就不會有如今聞名全球的德國嬰幼兒奶粉品牌愛他美，因為你肯定想不到，美樂寶公司的前身只是兩個德國面包師于1921年在德國一個小村莊成立的生產(chǎn)面包干和餅干的食品廠。
法則五：保持與客戶的長期和緊密關(guān)系
很多德國企業(yè)成功的秘訣之一是在保持技術(shù)優(yōu)勢的前提下，重視與客戶的長期合作關(guān)系，并通過一攬子服務(wù)措施不斷提高客戶的滿意度。德國知名的企業(yè)管理顧問安娜·舒樂認(rèn)為，與客戶的交流應(yīng)該是企業(yè)管理人員優(yōu)先完成的任務(wù)。也就是說，企業(yè)高管也要與客戶直接打交道，最好能做到貼近客戶，了解客戶的需求。
在一個面向德國隱形冠軍企業(yè)的調(diào)查中，有超過75%的企業(yè)指出，它們的高層管理人員與客戶有密切的私人交往。利貝卡公司的首席執(zhí)行官埃里希·貝格說：“和客戶的關(guān)系就像婚姻一樣，需要經(jīng)營和維護(hù)。”該公司與1000 多個客戶客戶保持著長期的合作關(guān)系。公司成立之初的第一個客戶，到目前仍舊是公司的重要客戶。
法則六：與同行合作共贏
估計你完全想不到（德國人也不會告訴你），在德國，競爭對手之間的合作是企業(yè)界的共識和普遍現(xiàn)象。德國企業(yè)普遍認(rèn)為，競爭不是你死我活、水火不容，而是合作共贏、共生共存；競爭的目的是為了更好地發(fā)展和提升自己，而不是一味地消滅競爭對手。全世界豪華車市場形成的德系三強ABB格局，很大程度上得益于奧迪、奔馳和寶馬在激烈的競爭之外還保持一定程度的合作。
德國企業(yè)同行之間強調(diào)團(tuán)結(jié)合作的傳統(tǒng)可以上溯至19世紀(jì)中后期?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志甚至認(rèn)為，“強調(diào)合作而非競爭”是使德國成為一流國家的關(guān)鍵原因。1875年，德國僅有4家卡特爾壟斷組織。1905年，這個數(shù)字已經(jīng)增長到了385 家！
在歷史上，德國同行業(yè)企業(yè)間形成了很多“利益共同體”。這是一種較為松散的聯(lián)盟，同行業(yè)企業(yè)間可以借由這一平臺協(xié)調(diào)各項政策，從技術(shù)專利到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無所不包，成員企業(yè)之間還經(jīng)常交叉持股。
在當(dāng)今的德國，同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行合作的形式也多種多樣。常見的形式主要有建立同行合作網(wǎng)絡(luò)、成立合資公司、打造企業(yè)集團(tuán)等。
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法則七：吸引并留住核心員工
百年老店博世公司的創(chuàng)始人有一句名言：“我不是因為錢多才支付高工資,而是因為支付高工資才賺了很多錢。”
德國企業(yè)為了吸引并留住人才，不僅提供相對公平但又有吸引力的薪酬體系和工作條件，還采取了員工培訓(xùn)、充分授權(quán)、從內(nèi)部提拔高管、讓員工分享利潤等一系列措施。
德國企業(yè)極為尊重和重視技術(shù)型、專家型人才。很多德國企業(yè)推行專家型的職業(yè)發(fā)展模式，讓他們在企業(yè)內(nèi)部擁有廣闊的自我發(fā)展和提升的空間。比如，在蔡司公司的專家型員工中，資深首席專家和所謂的蔡司院士與公司的最高管理人員平級，主資深專家和首席專家的級別相當(dāng)于公司的中層管理者。
如果核心員工由于種種原因離開了公司怎么辦？德國企業(yè)的做法是：歡迎好馬吃回頭草。這一現(xiàn)象在德國高科技行業(yè)尤為常見。SAP有一個每年為已離職員工舉行隆重聚會的慣例。SAP公司2%的員工、西門子3%的員工都是吃回頭草的好馬?？紤]到這兩家公司龐大的員工總數(shù)，這一比例背后的絕對數(shù)量實在不少。
法則八：奉行謹(jǐn)慎保守的財務(wù)政策
德國有一句諺語：“小心謹(jǐn)慎是成功之母”。
這句諺語在德國的企業(yè)經(jīng)營尤其是財務(wù)決策中體現(xiàn)得很徹底。在見證了英美制造業(yè)持續(xù)衰退后，德國企業(yè)對英美產(chǎn)業(yè)金融制度和公司管理模式更是不屑一顧，而繼續(xù)堅持德國式的保守做派。100 多年以來，西門子公司遵循的融資政策是：把利潤的1/3 用于分紅，1/3 留作公開的儲備金，1/3 作為公司的隱性儲備金。
德國家族企業(yè)的平均股東權(quán)益比例達(dá)到了43.5%，就算是上市企業(yè)也能達(dá)到37.6%。較高的股東權(quán)益比例意味著企業(yè)財務(wù)狀況較高的穩(wěn)定性。德國企業(yè)的融資渠道仍然以銀行貸款和內(nèi)源融資為主，而對資本市場和私募股權(quán)這兩種在英美企業(yè)常見的融資渠道保持高度懷疑的態(tài)度。
德國總共有330多萬家企業(yè)，其中的上市公司只有830家。絕大部分的德國企業(yè)都是家族企業(yè)，他們做財務(wù)決策時有兩大原則，即最大安全性和獨立性。萬般手藝千種訣竅，很大程度上得益于家族企業(yè)的世代傳承。
法則九：正視沖突以化危為機
在遇到問題、沖突和危機時，典型的德國式做法是直面這些沖突和危機，分析原因，并通過有效的溝通化解沖突，力爭化危為機。
德國人認(rèn)為，如果人們能就事論事地、理性地進(jìn)行討論和爭辯，不但一點不傷害工作中的合作氛圍，反而能促進(jìn)溝通，提高工作業(yè)績。在德國公司里，如果遇到部門經(jīng)理之間吵架甚至下級和上級吵架，不要覺得奇怪，因為他們吵完架后又會坐在一起喝咖啡，在參加公司或部門聚餐時還會一起談笑風(fēng)生、喝酒聊天。
很多家族企業(yè)都制定了一整套企業(yè)治理機制或家族憲章，明確規(guī)定企業(yè)股東、經(jīng)理層和監(jiān)事會之間的權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任，為各種決策的實施設(shè)定規(guī)則和方法，以提高企業(yè)的決策能力，創(chuàng)造最大的管理價值。家族憲章雖然不是萬能藥，但是可以減輕或消除很多矛盾沖突，使企業(yè)將時間和精力集中在業(yè)務(wù)層面，而且企業(yè)規(guī)模越大，越需要家族憲章。
未雨綢繆，提出“管理4.0”
德國在二戰(zhàn)后的廢墟基礎(chǔ)上創(chuàng)造了引人矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡，使得全世界競相研究和學(xué)習(xí)德國企業(yè)的經(jīng)營管理模式。很多人認(rèn)為，德國的經(jīng)濟(jì)奇跡實際上一直延續(xù)到現(xiàn)在，因為大部分德國企業(yè)在經(jīng)歷了各種國內(nèi)外政局動蕩和危機以后，一直在穩(wěn)健、均衡地發(fā)展著，在歐美發(fā)達(dá)國家中可謂一枝獨秀。在這種現(xiàn)象背后，是德國企業(yè)不斷地與時俱進(jìn)，甚至未雨綢繆。
為了迎接“工業(yè)4.0”時代，德國企業(yè)界和管理學(xué)界提出了“管理4.0”這一新的管理體系。弗勞恩霍夫協(xié)會的亨克教授認(rèn)為：“要實現(xiàn)工業(yè)4.0，得先實現(xiàn)管理4.0。”我們不能只把工業(yè)4.0 看成一次產(chǎn)業(yè)革命或技術(shù)革命，它同時也是一次企業(yè)管理革命。“人”才是工業(yè)4.0 的核心，變革直接影響到的是人，而人要及時地改變和調(diào)整自己，才能適應(yīng)新時代的要求。
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我們知道，在企業(yè)遇到較大的經(jīng)營困難或者全球性的經(jīng)濟(jì)危機時，典型的美國企業(yè)會立即裁員。那么，德國企業(yè)會怎么做呢？
德國企業(yè)有一個應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機的法寶，就是短時工制度，這一制度已經(jīng)有100多年歷史，被諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者克魯格曼譽為具有“勞動力儲藏”功能的政策。
短時工制度是指企業(yè)通過縮短工時、臨時降薪、安排培訓(xùn)或休假等措施與員工共同渡過危機，盡量避免裁員。2008年全球金融危機時，高檔汽車織物面料制造商洛施公司的銷售額下降了20%，但是公司并沒有因此而裁撤任何員工，而是利用這個經(jīng)濟(jì)低谷時期讓員工接受在職培訓(xùn)。
那么，德國老板人傻錢多嗎？當(dāng)然不是。短時工制度是管理者著眼長遠(yuǎn)的重要表現(xiàn)：借助這一制度，德國企業(yè)可以做好長期的人才儲備，也省去了在業(yè)務(wù)復(fù)興后重新進(jìn)行人員招聘和培訓(xùn)的費用。
這一制度使員工即便在大環(huán)境不好或者企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的時候也不用擔(dān)心丟掉工作，這種安全感換來的是員工對企業(yè)的絕對忠誠和工作中全身心的投入。
此外，德國企業(yè)的長期戰(zhàn)略思維還體現(xiàn)在高管的穩(wěn)定性和薪酬設(shè)計、長期的計劃和投資決策等多個方面。
法則二：以創(chuàng)新引領(lǐng)市場
德國第二大電商奧托公司的首席執(zhí)行官畢爾肯說：“如果只會復(fù)制和粘貼，企業(yè)永遠(yuǎn)不會成功。” 德國產(chǎn)品的主要賣點是技術(shù)和創(chuàng)新以及提供的價值，而不是低價。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新是許多德國制造型企業(yè)長盛不衰的根源。
很多人眼里，創(chuàng)新似乎很神秘而且遙不可及。實際上，通過持續(xù)的、小規(guī)模的流程和產(chǎn)品的改進(jìn)來實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高是更為現(xiàn)實的創(chuàng)新。即便是在德國企業(yè)，典型的創(chuàng)新過程也主要是由許多小的提高和改進(jìn)累積而成的。
大部分德國公司都有一個持續(xù)改進(jìn)流程，并設(shè)立專項獎金。寶馬公司通過名為“I-motion”的金點子計劃來持續(xù)改進(jìn)公司績效。蔡司一度是收集員工建議最多的德國公司，員工平均每年提出的建議超過5000多條。
法則三：深耕全球?qū)I(yè)細(xì)分市場
德國企業(yè)之所以能夠在全球客戶和競爭對手心目中建立起標(biāo)桿地位，高度專注和專業(yè)化是核心，這是眾多德國企業(yè)的共性和經(jīng)營之魂。將專業(yè)化與國際化有效結(jié)合，使德國企業(yè)如魚得水，而且這“水”的體量還很大。
一方面，德國企業(yè)專注于高端、細(xì)分和利基市場，在產(chǎn)品研發(fā)和制造的深度上有著絕對的優(yōu)勢；另一方面，不管是大型企業(yè)還是中小企業(yè)都積極開拓國際市場，保證了產(chǎn)品營銷的廣度。
很多德國企業(yè)雖然不為普通消費者所熟悉，但是卻在全球范圍內(nèi)的細(xì)分市場中擁有極高的市場份額和獨一無二的品牌影響力。德國擁有2300多個享譽世界的品牌，其中大部分都活躍于某些專業(yè)領(lǐng)域和縫隙市場，還有相當(dāng)一部分霸占著高端細(xì)分市場。
比如，福萊希公司專業(yè)生產(chǎn)寵物伸縮牽繩，在小小的牽狗繩領(lǐng)域，他們贏得了全球70%的市場。該公司的口號是：“我們只專注一種產(chǎn)品，但我們做得比誰都好。”德國的四個豪華汽車品牌奔馳、寶馬、奧迪和保時捷加起來占據(jù)了全球豪華車市場90%左右的份額。
法則四：基于核心能力開展多元化經(jīng)營
企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。牛津大學(xué)商學(xué)院的惠廷頓教授經(jīng)過對美國、英國、法國和德國的工業(yè)企業(yè)100 強進(jìn)行對比分析后發(fā)現(xiàn)，“備受推崇的相關(guān)多元化戰(zhàn)略似乎是長期增長的可持續(xù)藥方，而且可提供穩(wěn)定的、超過一般水平的財務(wù)回報。”
在相關(guān)多元化經(jīng)營中，新產(chǎn)品、新市場和新客戶與企業(yè)的核心能力有很大的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)的不同業(yè)務(wù)之間可以形成協(xié)同效應(yīng)，在投入較少的情況下可以實現(xiàn)較大的產(chǎn)出，從而實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。
在德國，相關(guān)多元化是占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略模式。大型德國工業(yè)企業(yè)中始終堅持執(zhí)行這種多元化戰(zhàn)略的著名企業(yè)有西門子、寶馬、巴斯夫、拜耳等。正因為奉行這一多元化模式，絕大部分的德國企業(yè)都是中小企業(yè)：企業(yè)不盲目求大求全，而是做深做專；即便遇到增長瓶頸，也是盡量圍繞核心能力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴張。
遙想當(dāng)年，如果美樂寶公司在二戰(zhàn)后沒有圍繞主業(yè)開展多元化，就不會有如今聞名全球的德國嬰幼兒奶粉品牌愛他美，因為你肯定想不到，美樂寶公司的前身只是兩個德國面包師于1921年在德國一個小村莊成立的生產(chǎn)面包干和餅干的食品廠。
法則五：保持與客戶的長期和緊密關(guān)系
很多德國企業(yè)成功的秘訣之一是在保持技術(shù)優(yōu)勢的前提下，重視與客戶的長期合作關(guān)系，并通過一攬子服務(wù)措施不斷提高客戶的滿意度。德國知名的企業(yè)管理顧問安娜·舒樂認(rèn)為，與客戶的交流應(yīng)該是企業(yè)管理人員優(yōu)先完成的任務(wù)。也就是說，企業(yè)高管也要與客戶直接打交道，最好能做到貼近客戶，了解客戶的需求。
在一個面向德國隱形冠軍企業(yè)的調(diào)查中，有超過75%的企業(yè)指出，它們的高層管理人員與客戶有密切的私人交往。利貝卡公司的首席執(zhí)行官埃里希·貝格說：“和客戶的關(guān)系就像婚姻一樣，需要經(jīng)營和維護(hù)。”該公司與1000 多個客戶客戶保持著長期的合作關(guān)系。公司成立之初的第一個客戶，到目前仍舊是公司的重要客戶。
法則六：與同行合作共贏
估計你完全想不到（德國人也不會告訴你），在德國，競爭對手之間的合作是企業(yè)界的共識和普遍現(xiàn)象。德國企業(yè)普遍認(rèn)為，競爭不是你死我活、水火不容，而是合作共贏、共生共存；競爭的目的是為了更好地發(fā)展和提升自己，而不是一味地消滅競爭對手。全世界豪華車市場形成的德系三強ABB格局，很大程度上得益于奧迪、奔馳和寶馬在激烈的競爭之外還保持一定程度的合作。
德國企業(yè)同行之間強調(diào)團(tuán)結(jié)合作的傳統(tǒng)可以上溯至19世紀(jì)中后期?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志甚至認(rèn)為，“強調(diào)合作而非競爭”是使德國成為一流國家的關(guān)鍵原因。1875年，德國僅有4家卡特爾壟斷組織。1905年，這個數(shù)字已經(jīng)增長到了385 家！
在歷史上，德國同行業(yè)企業(yè)間形成了很多“利益共同體”。這是一種較為松散的聯(lián)盟，同行業(yè)企業(yè)間可以借由這一平臺協(xié)調(diào)各項政策，從技術(shù)專利到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無所不包，成員企業(yè)之間還經(jīng)常交叉持股。
在當(dāng)今的德國，同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行合作的形式也多種多樣。常見的形式主要有建立同行合作網(wǎng)絡(luò)、成立合資公司、打造企業(yè)集團(tuán)等。
圖片
法則七：吸引并留住核心員工
百年老店博世公司的創(chuàng)始人有一句名言：“我不是因為錢多才支付高工資,而是因為支付高工資才賺了很多錢。”
德國企業(yè)為了吸引并留住人才，不僅提供相對公平但又有吸引力的薪酬體系和工作條件，還采取了員工培訓(xùn)、充分授權(quán)、從內(nèi)部提拔高管、讓員工分享利潤等一系列措施。
德國企業(yè)極為尊重和重視技術(shù)型、專家型人才。很多德國企業(yè)推行專家型的職業(yè)發(fā)展模式，讓他們在企業(yè)內(nèi)部擁有廣闊的自我發(fā)展和提升的空間。比如，在蔡司公司的專家型員工中，資深首席專家和所謂的蔡司院士與公司的最高管理人員平級，主資深專家和首席專家的級別相當(dāng)于公司的中層管理者。
如果核心員工由于種種原因離開了公司怎么辦？德國企業(yè)的做法是：歡迎好馬吃回頭草。這一現(xiàn)象在德國高科技行業(yè)尤為常見。SAP有一個每年為已離職員工舉行隆重聚會的慣例。SAP公司2%的員工、西門子3%的員工都是吃回頭草的好馬?？紤]到這兩家公司龐大的員工總數(shù)，這一比例背后的絕對數(shù)量實在不少。
法則八：奉行謹(jǐn)慎保守的財務(wù)政策
德國有一句諺語：“小心謹(jǐn)慎是成功之母”。
這句諺語在德國的企業(yè)經(jīng)營尤其是財務(wù)決策中體現(xiàn)得很徹底。在見證了英美制造業(yè)持續(xù)衰退后，德國企業(yè)對英美產(chǎn)業(yè)金融制度和公司管理模式更是不屑一顧，而繼續(xù)堅持德國式的保守做派。100 多年以來，西門子公司遵循的融資政策是：把利潤的1/3 用于分紅，1/3 留作公開的儲備金，1/3 作為公司的隱性儲備金。
德國家族企業(yè)的平均股東權(quán)益比例達(dá)到了43.5%，就算是上市企業(yè)也能達(dá)到37.6%。較高的股東權(quán)益比例意味著企業(yè)財務(wù)狀況較高的穩(wěn)定性。德國企業(yè)的融資渠道仍然以銀行貸款和內(nèi)源融資為主，而對資本市場和私募股權(quán)這兩種在英美企業(yè)常見的融資渠道保持高度懷疑的態(tài)度。
德國總共有330多萬家企業(yè)，其中的上市公司只有830家。絕大部分的德國企業(yè)都是家族企業(yè)，他們做財務(wù)決策時有兩大原則，即最大安全性和獨立性。萬般手藝千種訣竅，很大程度上得益于家族企業(yè)的世代傳承。
法則九：正視沖突以化危為機
在遇到問題、沖突和危機時，典型的德國式做法是直面這些沖突和危機，分析原因，并通過有效的溝通化解沖突，力爭化危為機。
德國人認(rèn)為，如果人們能就事論事地、理性地進(jìn)行討論和爭辯，不但一點不傷害工作中的合作氛圍，反而能促進(jìn)溝通，提高工作業(yè)績。在德國公司里，如果遇到部門經(jīng)理之間吵架甚至下級和上級吵架，不要覺得奇怪，因為他們吵完架后又會坐在一起喝咖啡，在參加公司或部門聚餐時還會一起談笑風(fēng)生、喝酒聊天。
很多家族企業(yè)都制定了一整套企業(yè)治理機制或家族憲章，明確規(guī)定企業(yè)股東、經(jīng)理層和監(jiān)事會之間的權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任，為各種決策的實施設(shè)定規(guī)則和方法，以提高企業(yè)的決策能力，創(chuàng)造最大的管理價值。家族憲章雖然不是萬能藥，但是可以減輕或消除很多矛盾沖突，使企業(yè)將時間和精力集中在業(yè)務(wù)層面，而且企業(yè)規(guī)模越大，越需要家族憲章。
未雨綢繆，提出“管理4.0”
德國在二戰(zhàn)后的廢墟基礎(chǔ)上創(chuàng)造了引人矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡，使得全世界競相研究和學(xué)習(xí)德國企業(yè)的經(jīng)營管理模式。很多人認(rèn)為，德國的經(jīng)濟(jì)奇跡實際上一直延續(xù)到現(xiàn)在，因為大部分德國企業(yè)在經(jīng)歷了各種國內(nèi)外政局動蕩和危機以后，一直在穩(wěn)健、均衡地發(fā)展著，在歐美發(fā)達(dá)國家中可謂一枝獨秀。在這種現(xiàn)象背后，是德國企業(yè)不斷地與時俱進(jìn)，甚至未雨綢繆。
為了迎接“工業(yè)4.0”時代，德國企業(yè)界和管理學(xué)界提出了“管理4.0”這一新的管理體系。弗勞恩霍夫協(xié)會的亨克教授認(rèn)為：“要實現(xiàn)工業(yè)4.0，得先實現(xiàn)管理4.0。”我們不能只把工業(yè)4.0 看成一次產(chǎn)業(yè)革命或技術(shù)革命，它同時也是一次企業(yè)管理革命。“人”才是工業(yè)4.0 的核心，變革直接影響到的是人，而人要及時地改變和調(diào)整自己，才能適應(yīng)新時代的要求。
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